Publicado "Os Recursos Humanos na implementação da Manutenção Produtiva Total (TPM): impactos na cultura organizacional."

Uma das melhores sensações é saber que um conhecimento que você ajudou a construir não dissipou, mas irá seguir adiante abrindo espaço para outras construções!

Saiu hoje a publicação “Os Recursos Humanos na implementação da Manutenção Produtiva Total (TPM): impactos na cultura organizacional”, no livro “Administração: Gestão, Empreendedorismo e Marketing 2” da Editora Atenas, um estudo meu, de @ewertonemanuel e da professora Josivete (Josi)!

Foi uma construção incrível, onde optamos pelo desenvolvimento de um material atento a subjetividade humana, entendendo os riscos para as empresas quando a individualidade e/ou coletividade são deixadas de lado no processo de implementação do TPM, uma abordagem pouco presente na literatura do tema no Brasil, e que possa ajudar profissionais de RHs a ter insights para um processo de mudança assertivo e que traga benefícios para todos os envolvidos! 😊

Que nunca deixemos engavetar nossas ideias e que o conhecimento sempre possa ser compartilhado e disseminado!

Link da Publicação: https://www.atenaeditora.com.br/post-artigo/59540

Administração: Gestão, Empreendedorismo e Marketing 2.

Atena Editora, 26 de janeiro de 2022.

DOI: 10.22533/at.ed.51622240117

ISBN: 978-65-5983-851-6

Os Recursos Humanos na implementação da Manutenção Produtiva Total (TPM): impactos na cultura organizacional.

Autores: Álvaro Luiz da Silva Santos e Ewerton Emanuel Santos Silva

Capítulo 17, páginas: 212-222

O presente artigo aborda o papel do psicólogo organizacional e dos recursos humanos na implementação da metodologia de Manutenção Produtiva Total (TPM – Total Productive Maintenance) nas indústrias, uma vez que a cultura organizacional e o bemestar do colaborador são diretamente afetados pela transformação na gestão de processos e de pessoas. Com a mudança de cultura organizacional, faz-se necessário acompanhar e entender como os colaboradores internalizam as mudanças propostas pela implementação. A metodologia deste estudo é básica, exploratória, de abordagem qualitativa e realizada por uma pesquisa bibliográfica na literatura abordada do tema. O estudo contribui para a boa condução da implementação do TPM nas indústrias e para o olhar subjetivo das necessidades dos colaboradores, alinhando a produtividade e as melhorias de processos com prevenção e promoção de saúde para, assim, alcançar o objetivo de trazer benefícios para todos os envolvidos.

CONSIDERAÇÕES INICIAIS

A dinâmica institucional é constantemente remetida na literatura como algo vivo, que busca recursos para sobrevivência, suprindo suas demandas e buscando amenizar os impactos negativos emergentes, tendo como principal objetivo a longevidade e a melhoria contínua.

Os ambientes institucionais são pautados por interações complexas entre as pessoas, formando pressupostos básicos sobre a forma válida de se comportar. As experiências individuais e coletivas definem a maneira de lidar com os desafios do ambiente, partindo de uma experimentação que deu certo, recebendo adesões conscientes e inconscientes dos indivíduos, passando a ser aceito pelo grupo como a mais adequada (ZAGO, 2013).

As metodologias de gestão também influenciam o ambiente de trabalho. Uma das metodologias que tem ganhado cada vez mais espaço no Brasil, principalmente nas indústrias multinacionais, é a Manutenção Produtiva Total (TPM - Total Productive Maintenance), que modifica os processos operacionais e a relação do colaborador com seu local de trabalho por métodos que exigem maior autonomia de compreensão do seu espaço, atuando em pontos de melhorias, sugerindo ideias e redirecionando soluções que aumentem a produtividade e a reduzam custos e perdas no processo de produção (MELO; LOOS, 2017).

Essa complexidade de interligações entre pessoas e processos operacionais cria um clima de interação, que pode ser compreendido como a cultura da organização. A cultura organizacional é, portanto, um conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas por todos os membros da organização (CHIAVENATO, 2010).

A escolha do tema surge a partir da necessidade de compreender o papel dos profissionais de recursos humanos e, sobretudo, do psicólogo organizacional, diante da implementação do TPM nas indústrias, reconhecendo o colaborador como um dos principais atores para alcançar os objetivos da implementação e que, dessa forma, é impactado por ela. Como objetivo geral, buscou-se descrever o TPM como forma de gestão e o papel dos recursos humanos (RH) no processo de mudança organizacional, e como objetivos específicos, pautou-se na explanação dos objetivos da metodologia, o papel do psicólogo organizacional na sua implementação e em descrever os possíveis impactos para a cultura organizacional.

Dessa forma, o desenvolvimento deste trabalho proporcionou a discussão da metodologia de TPM não só para benefícios institucionais – presentes na maior parte da literatura sobre o tema, mas abordou os impactos e os benefícios para uma cultura organizacional que se reflete diretamente nos colaboradores, sendo uma temática extremamente importante para contribuição do bem-estar das pessoas no seu local de trabalho, inerente aos estudos da psicologia organizacional e dos profissionais de RH.

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) COMO METODOLOGIA DE GESTÃO

Compreender os aspectos do negócio e as metodologias do mundo corporativo é essencial os profissionais dos Recursos Humanos (RH) que atuam dentro da perspectiva estratégica e da gestão de pessoas. Uma metodologia de gestão ajuda a estabilizar operações e nortear diretrizes para uma série de processos da empresa, controlando operações, permitindo identificar pontos de melhorias, causas e falhas e perdas, por uma análise estratégica sobre o negócio e suas aplicabilidades (CROZATTI, 1998).

O TPM surge no Japão na década de 70, mais especificamente na empresa Nippon Denso Co, pertencente ao Grupo Toyota, como um conjunto de atividades focadas nos benefícios da empresa, buscando atingir a máxima eficácia de sua produtividade, melhorando o Overall Equipment Effectiveness (OEE), maximizando o ciclo total da vida útil dos equipamentos, envolvendo todos os departamentos e colaboradores da gerência até o chão de fábrica, com o objetivo de perda zero[1] (MELO; LOOS, 2017).

Nas décadas de 70 e 80, o progresso econômico japonês e a expansão das indústrias automobilísticas despertaram o interesse de empresas na América do Norte, Europa, Ásia e América do Sul para a utilização das técnicas de TPM. Em novembro de 1991, o JIPM – Japan Institute Plant Of Maintenance, detentor do TPM no mundo, ofertou o primeiro Congresso Mundial de TPM em Tokyo, no qual participaram mais de 700 pessoas representando mais de 100 empresas de 22 países diferentes, sendo um marco global de empresas que buscaram conhecer e trocar ideias sobre a metodologia, tendo participação de empresas como Alcoa, Ford, Kodak, Xerox e Du Pont (ROBINSON; GINDER, 1995; CARRIJO; LIMA, 2008).

No Brasil, durante a década de 90, multinacionais de diversos seguimentos se candidataram ao prêmio TPM Awards do JIPM, demonstrando a internalização da metodologia dessas multinacionais sediadas no país. Ribeiro (2010) destaca, em 2008, empresas como Yamaha, General Motors, Alcoa, Stihl, Alumar, Texaco do Brasil, FIAT, Ford, Azaléia, Marcopolo, Multibras, Editora Abril, Votorantin, Eletronorte, Gessy Lever (hoje Unilever), Tilibra, Cervejaria Kaiser, Ambev, entre outras, como companhias que já operavam com a metodologia TPM e que já haviam conquistado o prêmio JIPM (CARRIJO; LIMA, 2008).

Segundo Carrijo (2008), a base do TPM é constituída por oito pilares que abrem caminhos para o planejamento, organização e monitoramento das práticas organizacionais. Juntas, elas demandam aplicações e mudanças comportamentais. Os pilares abordam oito principais assuntos: Manutenção Autônoma (MA), Melhoria Específica (ME), Manutenção Planejada (MP), Educação e Treinamento (ET), Segurança e Meio Ambiente (SHE), Controle Inicial (CI), Manutenção da Qualidade (MQ) e Áreas Administrativas (ADM). Conforme Tavares (1999), o processo de implementação do TPM segue quatro fases e 12 etapas para a implementação, conforme apresentado na Tabela 1, a seguir.

Como pode-se observar, os indícios de uma intensa mudança organizacional são presentes em todas as fases da implementação, moldando processos internos e externos. O objetivo da metodologia e os ganhos devem estar claros para todos, o colaborador é o principal ator para construção e solidificação da metodologia. Sem o seu comprometimento e adaptação é impossível passar de fases e atingir a eficiência em cada etapa da implementação.

É preciso estar atento aos aspectos estruturais existentes no processo de mudança, entender o tempo e espaço em que cada área produtiva se encontra, as suas potencialidades e limitações, adequando os treinamentos para uma abordagem, na qual o colaborador internalize que ele é responsável pelo sucesso e que os benefícios produtivos da empresa refletirão na sua carreira profissional nas novas habilidades a serem aprendidas (KLOLOPANE et al., 2007).

Essa transformação afeta diretamente a cultura organizacional da empresa, trazendo impactos e benefícios que devem ser acompanhados com atenção. A aplicabilidade de forma equivocada como uma imposição poderá trazer resultados negativos, colocando em risco o planejamento, desencadeando problemas institucionais para além da metodologia de TPM.

IMPACTOS E BENEFÍCIOS DO TPM NA CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Moreira (2008), a cultura organizacional carrega características centrais dos códigos internos da empresa ou organização, podendo descrever os atributos que podem impactar positivamente ou negativamente o desenvolvimento da empresa ou a sua mudança. Elas atuam como modelos de representações sociais, em que cada organização tem os seus próprios objetivos e experiências, constroem modelos de gestão, adotam tecnologias e moldam seus membros, buscando semelhanças entre a subjetividade individual e a organização, desenvolvendo habilidades, conhecimentos, valores e sentimentos peculiares (ZAGO, 2013).

Chiavenato (2014) aborda que os líderes de uma organização assumem um papel importante na criação e sustentação de uma cultura organizacional por decisões e ações. O TPM muda a cultura organizacional, a partir da inserção de novas ferramentas e instrumentos ao trabalho, que estimulam a autonomia e produtividade da área (MELO; LOOS, 2017).

Carrijo (2008) cita alguns instrumentos que são utilizados para alcançar esses objetivos, como, por exemplo, Etiquetas, que servem para sinalizar problemas em equipamentos, eliminação de locais de difícil acesso, pontos de sujeiras, riscos de acidentes e outros; Ideias, nas quais o colaborador deverá identificar pontos de melhorias da sua área de produção e assim propor uma solução; Lição Ponto a Ponto (LPP), em que os colaboradores compartilham conhecimentos das mudanças da área por uma explicação rápida e objetiva desenhadas por eles mesmo em uma folha de papel; Matriz de Habilidades, maneira pela qual discute-se os conhecimentos necessários para exercer cada função, entre outros instrumentos.

Além disso, outras metodologias e ferramentas também podem ser utilizadas durante a implementação do TPM, como: Análise PM (Phenomenon, Pshysical, Mechanism); FMEA (Failure Mode and Effect Analysis); PDCA (Plan, Do, Check, Action); SMED (Single Minute Exchange of Die); 5 "Por quês" e 6S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), modelos comuns em ambientes corporativos e de produção, que deverão ser cada vez mais utilizados pelo chão de fábrica, demandando maior criticidade (RIBEIRO, 2010).

Sahu et al. (2017) sinalizam que a aplicação dessas ferramentas tem impacto direto nas pessoas, uma vez que demandam aspectos cognitivos e emocionais como autonomia, criatividade, aprendizagem, adaptação, atenção, desenvolvimento de novas habilidades e várias outras competências inerentes aos desafios do ambiente e da mudança organizacional.

Para Carrijo (2008), algumas pessoas podem não conseguir acompanhar o ritmo das exigências do novo cenário. A fase de preparação é o momento ideal para identificar a receptividade dos colaboradores com a mudança, os seus sentimentos positivos ou negativos preexistentes em relação ao trabalho e a empresa podem ser ampliados a partir do momento que se modifica a sua área de trabalho, pela inserção de mecanismos de maior produtividade.

A nova dinâmica de trabalho contará com reuniões de alinhamentos, uso de novas ferramentas para acompanhamento dos indicadores de desempenho (KPIs), além das cobranças individuais por parte dos gestores para internalização das práticas. Essa nova configuração também demandará novas posições de trabalhos de membros externos ou internos da organização, que possam se dedicar, diretamente, às práticas do TPM (CARRIJO, 2008).

Os perfis dos colaboradores também são de extrema relevância para adaptabilidade com os instrumentos, estudos das áreas de administração e gestão de pessoas, que comumente ressaltam que as “as empresas estão valorizando o colaborador criativo, flexível, capaz de se adaptar rapidamente às mudanças” (OLIVEIRA, 2009, p. 65). A falta desse perfil prévio na organização também pode impactar à boa condução da implementação, destacando-se a escolaridade dos colaboradores de cargos mais operacionais e de pouca complexidade.

Como benefícios mais próximos do colaborador, Nakajima (1989) destaca postos de trabalho seguros, agradáveis e produtivos, otimizando as relações entre as pessoas e os equipamentos, permitindo, assim, uma maior sensação de bem-estar pelo contínuo fluxo de produção e segurança, diminuindo desgastes físicos e emocionais no dia a dia da operação e alcançando maior índice de segurança física e psicológica.

Klolopane et al. (2007) enfatizam que a criação de novas posições de trabalho expande a aprendizagem e o desenvolvimento de habilidades, ampliando a criticidade e autonomia, que permite ao colaborador sair do seu espaço de atuação e integrar-se às outras áreas e departamentos da empresa, possibilitando ascensão profissional dentro ou fora da empresa.

Cabe ressaltar que os instrumentos utilizados dependem de cada instituição, fatores como o processo produtivo, quantidade de colaboradores e o seu nível de escolaridade, estrutura organizacional, abordagem das capacitações e dos treinamentos poderão facilitar ou dificultar o processo de implementação. É preciso compreender como essa mudança é recebida pelos colaboradores a partir da abordagem feita pelo RH (CONCEIÇÃO JUNIOR; SILVA, 2010).

Os impactos e os benefícios da metodologia de TPM na cultura organizacional são expressivos e os caminhos percorridos para implementação refletirão no resultado a ser alcançado. O psicólogo organizacional tem um papel fundamental na preparação da implementação pela capacidade do olhar subjetivo às pessoas, compreendendo os seus anseios, dificuldades e planejando a melhor abordagem para a nova forma de gestão.

ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL COMO MEMBRO ESTRATÉGICO DOS RECURSOS HUMANOS (RH)

O RH, na sua construção histórica, deixou de ser apernas um departamento administrativo e profissional, concentrado no gerenciamento de rotinas diárias como folhas de pagamentos, burocracias legais e outras demandas operacionais, para ser reconhecido como um participante estratégico na gestão da empresa (BECKER; ULRICH; HUSELID, 2001).

Nesse contexto, o psicólogo organizacional também ganhou novas atuações para além do recrutamento, seleção e treinamento presentes nos estudos da psicologia organizacional. O seu trabalhou incorporou atividades relacionadas à qualidade de vida, saúde e bem-estar, atuando como parceiros de negócios, cultura, cargos e salários, atento às responsabilidades da empresa e das demandas do mundo corporativo e da sociedade (ZANELLI, 2002).

Dessa forma, no contexto da implementação do TPM, o psicólogo organizacional como membro estratégico do RH deve pautar a sua atuação sob as recomendações e objetivos da metodologia pelo JIPM e em cases de atuação de outras empresas, sobretudo com foco no pilar de Educação e Treinamento (ET), interligando a sua capacidade profissional de compreensão da subjetividade humana com as mudanças inerentes da implementação.

O JIPM recomenda que o primeiro passo para mudança é a realização de kick offs, eventos para os colaboradores que simbolize um marco inicial, representando uma ruptura dos padrões anteriores de trabalho, com o objetivo de despertá-los para conhecer as metas estabelecidas e melhor entender o programa. Um estudo realizado por Carrijo (2008) com quatro indústrias brasileiras, mostrou que as empresa que não realizaram esses eventos obtiveram mais dificuldades para internalizar o processo de mudança com os colaboradores e demoraram mais tempo para conseguir avançar nas fases da implementação.

Nesse mesmo estudo, os colaboradores foram questionados sobre os aspectos de sucesso e fracasso durante a implementação. Como sucesso, foram mencionados o comprometimento e a participação de todos da empresa, o rigor metodológico, a comunicação, os treinamentos, os incentivos financeiros, a clareza das metas, a transparência, o desenvolvimento, os reconhecimentos e o melhor entrosamento das equipes e áreas. Como pontos de fracasso, foram levantados a falta de crença, a complexidade, falta de envolvimento da equipe, a resistência, a falta de tempo da produção, a falta de cobranças pela gerência, a falta de feedbacks, as necessidades de conhecer como outras empresas funcionam, a falta de treinamentos e de entender melhor a metodologia e os seus conceitos (CARRIJO, 2008).

Como já mencionado, todo processo deve ser pautado na inserção do funcionário como centro da mudança. Os pontos descritos acima devem ser pensados e incluídos nos kick offs ou programas de desenvolvimento e treinamento que serão ofertados durante o fluxo de implementação. O objetivo é conscientizar os colaboradores a respeito dos benefícios profissionais e do dia a dia do trabalho, que irão impactá-lo com a nova cultura organizacional.

Atividades criativas de adaptação ao TPM deverão ser formuladas adequando as atividades especificas da metodologia às necessidades da própria empresa. Nesse processo, empresas obtiveram êxito implementando a utilização de reconhecimentos com significados simbólicos, como brindes (camisetas, chaveiros e outros pequenos objetos), distanciando o sentimento de maiores cobranças de desempenho e responsabilidades (CARRIJO, 2008).

É preciso acompanhar a adaptação para uma atuação pontual na medida que os problemas e dificuldades forem surgindo. Segundo Sahu et al. (2017), a não adaptação de alguns colaboradores poderão levar seu desligamento, cabendo ao RH identificar se o índice de turnover é congruente com a mudança e os impactos que têm ocorrido para o negócio, sobretudo, atentos ao plano de autodesenvolvimento presentes no ET. O RH deve centralizar que o objetivo do programa não é descartar pessoas que não se adequarem à nova gestão, mas de adaptar o TPM à cultura e às pessoas preexistentes na empresa.

O processo de admissão de novos colaboradores também deve ser pensado para um fit cultural que comtemple o novo cenário de desafios e, se necessário, considerar revisões no quadro de cargos e salários. O onboarding também pode ser usado como uma estratégia de adaptação desse funcionário com a metodologia de TPM, tendo um padrinho ou facilitador, que poderá ajudá-lo aos cumprimentos das metas e na compreensão dos objetivos de cada ferramenta ou instrumento utilizado na empresa (DABADE; KULKARNI, 2013).

Após a finalização de todas as etapas e fases, o processo de monitoramento e adaptação é contínuo. Cada novo processo ou funcionário deve passar pela adequação da nova cultura organizacional. A consolidação confirma o amadurecimento das equipes e da empresa em relação aos desafios. Organizações certificadas pelo prêmio JIPM demonstraram expressivas transformações no ambiente organizacional, atingindo benefícios institucionais e pessoais, sobretudo em relação à segurança, crescimento profissional e bem-estar no local de trabalho (CARRIJO, 2008; DABADE; KULKARNI, 2013; SAHU et al., 2017).

No Brasil, existem consultorias que ajudam empresas a elaborar o fluxo de conhecimentos necessários e na criação do ritual de passagem para a nova cultura, empresas que recorreram a elas, como Pirelli, Lever e Tetraparc, conseguiram alcançar a premiação JIPM. Também é recomendado visitar outras organizações que já praticam o TPM para auxiliar no processo de benchmarking, assim como buscar em cases de sucesso estímulos para desenvolvimento de programas e para quebras de paradigmas sobre o funcionamento do programa (CARRIJO, 2008).

O RH deve adaptar, de forma criativa, as ferramentas do TPM às necessidades da empresa e dos seus colaboradores. É preciso planejamento para alinhar a dinamicidade humana com os objetivos de transformação propostos pela metodologia. A atenção diferenciada na implementação permitirá o alcance do resultado de forma sólida, contribuindo para a manutenção e a sustentação do TPM. É pelas pessoas que os resultados são possibilitados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo desse artigo foi descrever o TPM como uma metodologia de gestão nas indústrias e os seus impactos na cultura organizacional. Partiu-se do processo histórico e de utilização por empresas no Brasil e no mundo, apresentando as etapas e fases da implementação, instrumentos e objetivos, norteando sobre como esses processos poderiam interferir no dia a dia do trabalho e qual papel do RH e do psicólogo organizacional nesse cenário.

Com o objetivo de aumentar a produtividade e eliminar perdas, o TPM foi incorporado por empresas de todo mundo, que buscavam a competitividade em suas indústrias, impactando diretamente o contexto organizacional, afetando a cultura e os colaboradores da empresa. A metodologia de TPM muda a cultura organizacional, a partir do momento que novas ferramentas e instrumentos em prol da produtividade são incluídas no ambiente de trabalho, demandando um novo reordenamento das pessoas para execução das suas tarefas.

O psicólogo organizacional deve estar atento às mudanças e buscar soluções que o auxilie na construção de uma abordagem para o RH centralizado na subjetividade das pessoas, pautando-se na conscientização de que elas são os principais agentes de mudança e dos benefícios para sua construção pessoal e profissional. É preciso seguir as recomendações de implementação para evitar o fracasso, pois as novas tentativas serão mais difíceis de serem reimplementadas, dado o descrédito das equipes na metodologia.

Empresas que hoje atuam com o TPM perceberam resultados significativos em várias áreas. O ambiente de trabalho se tornou mais produtivo e prazeroso pela produção contínua sem paradas de máquinas e sem perdas, mais segurança, com aprendizagem de novas habilidades e crescimento profissional, promovendo bem-estar físico e psicológico no lugar de trabalho.

Por fim, destaca-se a necessidade de ampliar a discussão e produzir mais pesquisas de cunho teórico-conceitual, metodológico e empírico, sobretudo dentro da perspectiva de impactos para as pessoas, uma vez que são elas os principais atores impactados dentro da implementação e responsáveis pelo êxito em alcançar os objetivos da metodologia.

REFERÊNCIAS

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[1] Perda zero é um termo da Engenharia de Produção que compreende as perdas como operações ou movimentos desnecessários que geram custos e não agregam valor e, portanto, devem ser eliminados do sistema, tais como: esperas, transportes, estocagem, quebras, defeitos, superprodução, entre outros aspectos (PERGHER et al., 2011).