Introdução

O recrutamento de profissionais de Tecnologia da Informação (TI) tornou-se um desafio significativo para as organizações nos últimos anos. O crescimento da demanda por profissionais qualificados, associado à oferta limitada de determinados perfis no mercado, tem levado as empresas a repensarem suas estratégias de atração, seleção e retenção de talentos.

O mercado de tecnologia é marcado por um ritmo acelerado de transformação. As organizações precisam acompanhar novas demandas da sociedade, desenvolver soluções inovadoras e adaptar continuamente seus produtos, processos e tecnologias. Consequentemente, os profissionais de TI são cada vez mais demandados em competências como autonomia, capacidade de aprendizagem rápida e criação de novas práticas alinhadas às necessidades do negócio.

Esse dinamismo também influencia diretamente a disputa pelos profissionais disponíveis. Diante da escassez de mão de obra, empresas passam a disputar pessoas que já estão empregadas, oferecendo melhores salários, benefícios, condições de trabalho e maior flexibilidade. Ao mesmo tempo, os próprios colaboradores tornam-se alvo de abordagens de outras organizações, contribuindo para o aumento da rotatividade e para a abertura de novas posições que precisam ser preenchidas.

Nesse cenário, conduzir um processo seletivo de maneira assertiva torna-se especialmente importante. Não basta identificar se o profissional possui determinado conhecimento técnico. É necessário compreender o contexto no qual ele irá trabalhar: as tecnologias utilizadas, os processos existentes, as metodologias adotadas, a dinâmica da equipe, as relações profissionais e as expectativas existentes em torno daquela posição.

É justamente nesse ponto que surge a questão central deste estudo:

Será que conhecer apenas os requisitos de uma vaga é suficiente para identificar o profissional mais adequado para uma equipe de TI?

A pesquisa parte da hipótese de que não.

O processo de Recrutamento e Seleção pode se beneficiar de uma compreensão mais ampla do ambiente de trabalho no qual o profissional será inserido. Afinal, uma contratação não acontece em um espaço abstrato: ela acontece dentro de uma equipe, com determinadas relações, processos, tecnologias, responsabilidades, desafios e formas de trabalhar.

Este estudo teve como objetivo compreender as características do ambiente de trabalho de profissionais de tecnologia de uma empresa localizada em São Paulo e analisar de que maneira esse conhecimento poderia contribuir para processos seletivos mais assertivos.

Recrutamento e seleção: para além dos requisitos da vaga

O processo seletivo normalmente começa a partir dos requisitos definidos para determinada posição. O recrutador utiliza essas informações como referência para buscar profissionais no mercado e, posteriormente, avaliá-los ao longo das diferentes etapas.

Entre as práticas mais comuns estão a análise curricular, entrevistas de alinhamento de expectativas ou de fit cultural, entrevistas comportamentais, entrevistas técnicas e, dependendo da posição, testes ou desafios práticos conduzidos pela área responsável.

Essas etapas são importantes. Entretanto, nem sempre o processo seletivo considera de maneira aprofundada a composição da equipe na qual o profissional será inserido, as relações estabelecidas entre gestores e colaboradores, a dinâmica cotidiana do grupo e outras características do ambiente de trabalho.

Essa ausência de informações pode interferir diretamente na adaptação do profissional após a contratação.

Em algumas situações, características importantes da realidade da posição podem sequer ser apresentadas de maneira suficientemente clara durante o processo seletivo. O candidato pode aceitar uma oportunidade sem ter uma compreensão completa sobre como será sua rotina, quais serão os desafios da equipe, como ocorrerá sua interação com a liderança ou quais características são efetivamente valorizadas naquele ambiente.

Esse distanciamento pode ter consequências também para a retenção.

A saída de um profissional pode estar relacionada, entre outros fatores, à falta de transparência durante o processo seletivo, à ausência de informações claras sobre a função ou sobre a organização, à falta de perspectivas de desenvolvimento e a dificuldades de relacionamento com a equipe.

Por isso, compreender o ambiente de trabalho antes da contratação pode contribuir não apenas para a escolha da organização, mas também para que o próprio candidato avalie se aquela oportunidade faz sentido para seus objetivos, características e expectativas.

O que significa compreender o ambiente de trabalho?

O ambiente de trabalho não se limita ao espaço físico onde as atividades são realizadas.

Ele envolve aspectos físicos e psicossociais, incluindo relações interpessoais, políticas institucionais, processos, cultura e valores organizacionais. Esses elementos influenciam a experiência do trabalhador e podem produzir impactos importantes sobre o funcionamento da organização.

Também fazem parte desse contexto aspectos mais concretos da rotina, como carga horária, modelo de trabalho, regime de contratação, benefícios, reuniões, viagens, relação com gestores e colegas, feedbacks, atividades desenvolvidas e equilíbrio entre demandas pessoais e profissionais.

Assim, compreender um ambiente de trabalho significa olhar para aquilo que acontece depois que a contratação é realizada.

É entender como as pessoas trabalham, como se relacionam, como tomam decisões, como lidam com problemas, como recebem feedback, como organizam suas atividades e quais comportamentos são valorizados pela equipe.

Essa perspectiva está relacionada ao conceito de adequação entre pessoa e ambiente. No processo de seleção, não se deve observar somente características individuais, como habilidades, valores, objetivos, necessidades e personalidade, mas também características da organização, como requisitos do trabalho, estrutura, sistemas de recompensa, clima, cultura e objetivos do negócio.

Nesse sentido, podemos pensar em duas dimensões complementares.

A primeira é a relação pessoa-trabalho, relacionada principalmente às competências necessárias para executar determinada função.

A segunda é a relação pessoa-organização, relacionada à compatibilidade entre o indivíduo e o contexto no qual ele irá trabalhar.

Uma contratação mais consistente precisa considerar ambas.

Por que essa discussão é especialmente importante em TI?

As equipes de Tecnologia da Informação possuem características que tornam essa análise ainda mais relevante.

É comum que profissionais de TI trabalhem em equipes multidisciplinares, com diferentes papéis, responsabilidades, processos e tecnologias. Além disso, os produtos e serviços desenvolvidos frequentemente dependem da integração entre diversas equipes.

Também é comum encontrar equipes híbridas, compostas por profissionais vinculados a diferentes organizações, especialmente em razão da escassez de profissionais disponíveis no mercado.

O trabalho remoto também passou a ocupar um espaço importante nesse cenário. Embora o teletrabalho já existisse anteriormente, sua utilização foi intensificada após a pandemia de COVID-19, fazendo com que profissionais passassem a realizar suas atividades de diferentes locais, utilizando computadores, dispositivos móveis e ferramentas de comunicação virtual.

Essa combinação de fatores aumenta a complexidade do ambiente.

Uma equipe pode estar geograficamente dispersa, trabalhar remotamente, utilizar diferentes tecnologias, possuir profissionais com responsabilidades distintas e ainda depender de intensa colaboração entre pessoas.

Por isso, observar somente a descrição da vaga pode não ser suficiente para compreender aquilo que realmente determina uma boa adaptação.

O risco de uma contratação desalinhada

Uma contratação equivocada pode gerar impactos que vão além do custo financeiro de reabrir uma vaga.

Há custos relacionados ao tempo investido no processo seletivo, à necessidade de treinamento, à perda de produtividade e às entregas que podem ser prejudicadas. Além disso, a entrada de uma pessoa desalinhada pode afetar a própria dinâmica da equipe, gerar conflitos e contribuir para o aumento da rotatividade.

Esse risco é particularmente relevante em equipes de alta performance e em ambientes críticos.

Por isso, a empresa precisa avaliar se o futuro profissional possui não apenas as competências técnicas necessárias, mas também características comportamentais compatíveis com o contexto em que irá atuar.

O processo seletivo precisa considerar, portanto, os interesses dos dois lados.

A organização busca alguém capaz de atender às suas necessidades, enquanto o profissional também avalia se aquela oportunidade está de acordo com seus objetivos, valores, expectativas e maneira de trabalhar.

O desafio do recrutamento de profissionais de TI

O recrutamento de profissionais de tecnologia apresenta ainda outra particularidade: a velocidade.

Em razão da escassez de determinados profissionais, os processos tendem a ser mais rápidos. Existe o receio de que o candidato aceite outra proposta enquanto o processo ainda está em andamento. Em algumas situações, também existe urgência por parte da empresa para evitar atrasos em entregas.

Nesse contexto, o hunting — busca ativa de profissionais que já estão no mercado — assume papel importante.

Em vez de simplesmente divulgar uma vaga e aguardar candidaturas, o recrutador procura diretamente profissionais que possam apresentar aderência à oportunidade.

O problema é que a velocidade pode reduzir o espaço disponível para uma compreensão mais aprofundada do ambiente.

O recrutador normalmente recebe uma descrição de vaga e precisa rapidamente transformar os requisitos em uma estratégia de busca. A análise tende a se concentrar nas hard skills e soft skills esperadas, enquanto informações sobre a rotina, o produto, as metodologias e as percepções subjetivas da equipe podem permanecer fora do processo.

Foi a partir dessa lacuna que esta pesquisa foi desenvolvida.

Como a pesquisa foi realizada

A pesquisa adotou uma abordagem mista, combinando elementos quantitativos e qualitativos.

A abordagem qualitativa permitiu trabalhar com valores, crenças, representações, atitudes e opiniões, enquanto a abordagem quantitativa possibilitou analisar dados numéricos e porcentagens. A combinação dessas perspectivas ampliou as possibilidades de compreensão do objeto estudado.

O estudo foi realizado em uma empresa de tecnologia localizada na cidade de São Paulo, com aproximadamente 110 funcionários. Esses profissionais atuavam diretamente em equipes de desenvolvimento, denominadas squads, trabalhando de forma remota por meio de videoconferências e ferramentas de comunicação virtual.

Foi utilizada a metodologia Delphi, que consiste na consulta estruturada a participantes sobre determinado assunto por meio de sucessivas rodadas de questionários.

Depois da primeira aplicação, as respostas são consolidadas e reapresentadas aos participantes em uma nova rodada, permitindo observar a convergência das opiniões e buscar um consenso.

Neste estudo, o método foi aplicado por meio de uma modalidade WebDelphi, utilizando a internet para a aplicação dos questionários e preservando características fundamentais do método, como o anonimato e a realização de múltiplas rodadas.

Nas questões abertas, foi utilizada análise de conteúdo de caráter indutivo, buscando identificar padrões e tendências por meio de processos de categorização e organização das respostas.

A área analisada

A pesquisa concentrou-se nos times de desenvolvimento de software da área de transações e segurança da empresa, denominada no estudo de Área de Segurança Financeira (ASF).

A escolha ocorreu porque essa era a área que possuía o maior número de vagas planejadas para abertura no curto prazo.

A ASF era responsável por atividades relacionadas ao desenvolvimento, acompanhamento e correção de funcionalidades ligadas ao processo de pagamentos de compras online.

Entre suas atribuições estavam os mecanismos de autenticação e validação dos meios de pagamento, processos relacionados à prevenção de fraudes e atividades vinculadas às regulamentações de bancos, instituições financeiras e administradoras de cartões.

Tratava-se, portanto, de uma área inserida em um contexto de alta criticidade, já que suas atividades estavam diretamente relacionadas a transações financeiras e ao funcionamento das compras realizadas pelos clientes da empresa.

A área possuía aproximadamente 30 profissionais, distribuídos em diferentes funções de tecnologia, incluindo Desenvolvedores de Software, Analistas de Qualidade, Arquitetos de Soluções e Especialistas em Segurança.

A equipe de Recrutamento e Seleção participante da pesquisa era composta por cinco profissionais. Eles atuavam de ponta a ponta nos processos seletivos, desde o levantamento dos requisitos da vaga até a formalização da proposta, atendendo diferentes áreas da empresa e trabalhando em conjunto com os coordenadores para compreender necessidades, desenvolver estratégias de recrutamento e estabelecer relacionamento com candidatos e parceiros.

O primeiro instrumento: compreender o ambiente de trabalho

Na primeira fase da pesquisa foi aplicado o Questionário A — Instrumento de Compreensão do Ambiente de Trabalho (QA).

O objetivo era compreender como os próprios profissionais percebiam o ambiente em que trabalhavam.

As perguntas abordavam aspectos como comportamento da equipe, organização das atividades, planejamento, divisão de tarefas, comemoração de resultados, acompanhamento e desenvolvimento profissional, pontos positivos e aspectos que poderiam ser desenvolvidos, além de características relacionadas ao espaço e à rotina de trabalho.

O questionário foi aplicado em duas rodadas.

Na primeira rodada participaram 27 colaboradores. Na segunda, 24 profissionais responderam ao instrumento. A redução ocorreu em razão de ausência, desistência ou férias durante o período de aplicação.

O consenso necessário para a metodologia Delphi foi alcançado na segunda rodada, quando as respostas apresentaram convergência suficiente para indicar que uma terceira aplicação não produziria mudanças relevantes.

Antes da aplicação definitiva, o instrumento passou por um pré-teste com profissionais de TI de outra organização, sem identificação de problemas críticos que exigissem ajustes.

Quem participou da pesquisa?

Na segunda rodada, que foi considerada a consolidação das respostas da equipe, participaram 24 profissionais.

O grupo era predominantemente masculino: 79,2% eram homens cisgêneros e 20,8% mulheres cisgêneras.

Em relação à raça, 41,7% se declararam brancos, 20,8% pretos, 33,3% pardos e 4,2% amarelos.

Quanto à idade, 8,3% tinham entre 18 e 25 anos, 45,8% entre 26 e 35 anos, 29,2% entre 36 e 45 anos e 16,7% entre 46 e 55 anos.

Em relação à escolaridade, 8,3% possuíam ensino superior incompleto, 41,7% superior completo, 45,8% pós-graduação ou MBA e 4,2% mestrado.

O trabalho remoto predominava de maneira expressiva: 95,8% declararam trabalhar remotamente, enquanto 4,2% trabalhavam em modelo híbrido.

Quanto às posições ocupadas, a maior parte estava nas categorias de especialista, analista, assistente ou auxiliar, representando 87,5% do grupo, enquanto 8,3% ocupavam posições de coordenação ou supervisão e 4,2% eram estagiários.

Entre os cargos identificados estavam Desenvolvedor de Software, Analista de Qualidade, Analista de Cloud, Analista de Requisitos, Product Manager, Product Owner, Scrum Master/Agile Master/Agilista, Arquiteto de Software ou Soluções e Especialista em Segurança da Informação/Pentester.

O que os profissionais identificaram como oportunidades de melhoria?

Uma das primeiras dimensões analisadas foi a percepção dos próprios colaboradores sobre as oportunidades de melhoria existentes na equipe.

A análise das respostas revelou destaque para dois aspectos: melhoria do ambiente de desenvolvimento e implementação de novas tecnologias, mencionados 22 vezes ao longo das duas rodadas, e organização, com 21 menções.

Também apareceram como pontos relevantes a necessidade de melhorar a priorização das demandas, mencionada 15 vezes, seguida por muitas demandas ou atrasos nas entregas, com 7 menções.

Comunicação, desenvolvimento de competências na equipe e abertura para novas ideias e compreensão do negócio também foram mencionados.

É importante observar que uma mesma resposta poderia contemplar mais de um tema. Por isso, o número de menções não corresponde necessariamente ao número de participantes.

As fortalezas da equipe

Quando os profissionais foram questionados sobre os pontos fortes da equipe, surgiu uma característica bastante marcante: a colaboração e o bom relacionamento interpessoal.

Esse tema apareceu 34 vezes nas duas rodadas.

Também foram destacadas a existência de uma equipe comprometida e responsável, com 16 menções; o conhecimento da área, do produto, dos processos e dos clientes, com 12; a capacidade de resolução de problemas e priorização de demandas, com 11; e a capacidade técnica, com 10.

Também apareceram foco nas entregas, inovação, evolução tecnológica e qualidade.

Esse resultado é relevante porque mostra que, mesmo em uma equipe essencialmente técnica, os próprios profissionais identificaram características relacionais e comportamentais como elementos importantes de sua força coletiva.

E quais eram as principais fragilidades?

Entre as fragilidades, o aspecto mais mencionado foi a necessidade de melhor adequação dos processos, tecnologias e ambiente de desenvolvimento, com 26 menções.

Em seguida apareceram o planejamento inadequado das atividades, com 19 menções, e a existência de muitas demandas ou elevada carga de trabalho, com 18.

Também foram mencionadas dificuldades relacionadas à compreensão do negócio e do produto, excesso de reuniões, microgestão, atrasos nas entregas e disponibilidade ou participação das pessoas nos canais de comunicação.

Esses resultados ajudam a mostrar que o ambiente de trabalho não é homogêneo nem formado apenas por características positivas.

Uma compreensão adequada do contexto precisa considerar tanto as forças quanto as dificuldades enfrentadas pela equipe.

Que profissional teria maior facilidade para se integrar à equipe?

Essa foi uma das perguntas mais importantes da pesquisa.

Ao serem questionados sobre as características necessárias para uma boa integração de uma nova pessoa à equipe, os participantes destacaram principalmente colaboração, comprometimento e responsabilidade, com 32 menções.

Em seguida apareceram autogerenciamento, autonomia e iniciativa para solucionar problemas, com 19 menções, e proatividade, também com 19.

A disposição para conhecer o time, o produto, os processos e os clientes apareceu 16 vezes.

Também foram mencionados bom relacionamento interpessoal, empatia e respeito; comunicação; capacidade de ouvir críticas e feedbacks; capacidade crítica e posicionamento; foco em inovação, qualidade e entregas.

O bom conhecimento técnico apareceu apenas quatro vezes, sendo o item menos mencionado entre as características levantadas.

Esse resultado foi especialmente significativo para a pesquisa.

Ele não significa que as competências técnicas fossem consideradas desnecessárias. Pelo contrário, a própria equipe reconhecia a importância da capacidade técnica.

O que os dados sugerem é que, para a integração ao ambiente específico estudado, as competências comportamentais assumiam um peso particularmente relevante.

Autonomia e autogerenciamento

O estudo também procurou medir características específicas da rotina por meio de uma escala de frequência e concordância.

O autogerenciamento apareceu como uma característica bastante importante.

Na segunda rodada, 75% dos participantes concordaram totalmente que o ambiente demandava dos profissionais capacidade de autogerenciamento para lidar com suas atividades cotidianas.

Essa característica também foi uma das mais mencionadas quando os participantes descreveram o perfil necessário para uma boa integração à equipe.

Esse resultado faz sentido diante do modelo de trabalho observado.

Em um ambiente predominantemente remoto, com profissionais distribuídos e diferentes demandas acontecendo simultaneamente, a capacidade de organizar a própria rotina, acompanhar responsabilidades e tomar decisões com autonomia torna-se particularmente importante.

Plantões e sobreaviso

Outro aspecto analisado foi a existência de plantões e períodos de sobreaviso.

As respostas apresentaram dispersão entre os diferentes níveis da escala, mas 50% dos participantes classificaram essa prática como eventual na segunda rodada.

A chefia explicou que essa distribuição estava relacionada ao fato de apenas um grupo específico de profissionais ser responsável por escalas noturnas ou sobreaviso. Os demais profissionais poderiam ser acionados principalmente em situações de crise, quando fosse necessário conter problemas relacionados à segurança.

Essa informação é particularmente importante para o processo seletivo.

Uma vaga pode pertencer à mesma área, mas apresentar uma rotina diferente dependendo do produto ou da responsabilidade assumida pelo profissional.

Assim, saber simplesmente que determinada equipe trabalha com tecnologia financeira não é suficiente. É preciso compreender como aquela função específica se relaciona com o risco, a criticidade e a disponibilidade exigida pelo negócio.

Feedback e desenvolvimento

O feedback individual também foi analisado.

Na segunda rodada, 41,7% dos participantes indicaram que o feedback individual acontecia eventualmente.

O estudo relaciona essa prática à importância do desenvolvimento profissional, especialmente entre profissionais de TI mais jovens, que podem apresentar expectativas relacionadas ao crescimento de carreira.

Para o processo seletivo, esse dado representa um ponto importante de atenção.

Se determinado candidato valoriza fortemente acompanhamento e feedback para seu desenvolvimento, conhecer previamente a frequência com que essa prática acontece no ambiente pode contribuir para uma avaliação mais transparente da compatibilidade entre pessoa e organização.

Pressão e estresse no ambiente

Outro aspecto analisado foi a percepção sobre pressão no trabalho.

Na segunda rodada, 58,3% dos participantes classificaram as condições de trabalho como eventualmente sob pressão.

Ambientes de TI frequentemente envolvem projetos com prazos determinados, mudanças de prioridade e necessidade de responder rapidamente a problemas, fatores que podem produzir diferentes níveis de pressão ao longo da rotina.

No entanto, pressão não significa necessariamente que todos os profissionais vivenciem o ambiente da mesma forma.

A própria pesquisa encontrou diferenças nas percepções individuais, reforçando a importância de compreender as especificidades das funções dentro de uma mesma equipe.

Microgestão

A microgestão também foi investigada.

Na segunda rodada, 41,7% dos profissionais indicaram que a microgestão ocorria eventualmente.

O resultado foi considerado um ponto de atenção, principalmente diante da complexidade da área e do modelo remoto de trabalho.

Em ambientes nos quais profissionais precisam lidar com problemas complexos e tomar decisões com determinado grau de autonomia, níveis excessivos de controle podem entrar em conflito com as próprias características esperadas do trabalho.

Reuniões e comunicação

As reuniões de alinhamento também apareceram como uma característica marcante.

Na segunda rodada, 62,5% dos participantes classificaram a frequência das reuniões como muito frequente.

Em equipes remotas, reuniões e ferramentas de comunicação tornam-se parte importante da própria execução do trabalho. Entretanto, o excesso de encontros também pode produzir desgaste para determinados profissionais.

Por isso, a capacidade de adaptação à comunicação frequente, aos alinhamentos e à interação virtual pode ser uma característica importante para profissionais inseridos nesse tipo de ambiente.

Reconhecimento e comemoração dos resultados

Outro aspecto investigado foi a frequência de eventos e comemorações de resultados.

Na segunda rodada, 45,8% classificaram essa prática como eventual.

O resultado foi interpretado como uma possibilidade de melhoria para a organização, especialmente considerando a importância de fortalecer relações, sentimento de pertencimento e reconhecimento em equipes de alta performance.

Para o processo seletivo, essa informação também pode ser relevante, pois diferentes profissionais possuem expectativas distintas sobre reconhecimento e pertencimento.

Organização, planejamento e trabalho sob demanda

A organização da área apresentou respostas bastante distribuídas.

Uma das razões apontadas pela chefia estava relacionada à existência de diferentes produtos e processos dentro da mesma área.

Enquanto determinados profissionais trabalhavam com produtos e tecnologias mais modernas e estruturadas, outros ainda atuavam em sistemas legados ou em processos que estavam passando por migração.

Por exemplo, profissionais envolvidos com Pix trabalhavam com processos mais definidos e uma ambientação baseada em microsserviços, enquanto aqueles relacionados ao débito automático ainda lidavam com tecnologias legadas e processos de migração para ambientes mais modernos.

Essa diferença ajuda a explicar por que profissionais que pertencem à mesma equipe podem apresentar percepções diferentes sobre organização, planejamento e rotina.

Em relação às atividades sob demanda, houve maior consenso: 58% dos participantes concordaram que as atividades eram recebidas dessa maneira.

Mais uma vez, a chefia relacionou essas diferenças aos diferentes processos e produtos pelos quais cada profissional era responsável.

Tecnologias legadas e atividades de sustentação

Um dos aspectos mais interessantes encontrados na pesquisa foi a relação com tecnologias legadas.

A literatura sobre carreira e retenção de profissionais de TI aponta que a possibilidade de trabalhar com tecnologias atualizadas e acompanhar as transformações do mercado pode ser importante para a permanência desses profissionais.

Por outro lado, organizações que possuem sistemas antigos podem encontrar dificuldades para atrair pessoas interessadas em trabalhar nesse tipo de ambiente.

Na ASF, entretanto, essa característica não representava toda a realidade da equipe.

Na segunda rodada, 45,8% dos participantes discordaram parcialmente da afirmação de que as tecnologias utilizadas eram, em sua maioria, legadas. Outros 25% ficaram na posição de neutralidade e outros 12,5% concordaram.

A chefia explicou que a organização estava justamente passando por um processo de modernização e migração tecnológica, o que indicava uma tendência de redução desse cenário nos períodos seguintes.

Situação semelhante foi observada em relação às atividades de sustentação — aquelas voltadas principalmente para manutenção e correção de sistemas existentes.

Na segunda rodada, 45,8% discordaram parcialmente de que a maioria das atividades da área estivesse concentrada em sustentação, enquanto 12,5% concordaram totalmente.

Esses dados demonstram novamente por que conhecer o contexto específico da vaga é tão importante.

Duas posições dentro da mesma organização podem exigir experiências e expectativas muito diferentes, mesmo quando pertencem à mesma área tecnológica.

Um ambiente de alta criticidade

A criticidade do produto foi outro elemento central da pesquisa.

A área trabalhava diretamente com soluções relacionadas a pagamentos e segurança de transações financeiras.

Na segunda rodada, 83,3% dos colaboradores concordaram totalmente que se tratava de um ambiente crítico, no qual falhas ou problemas relacionados ao desenvolvimento do produto poderiam gerar perdas financeiras para a empresa ou para seus clientes.

Esse dado tem implicações importantes para o processo seletivo.

Um profissional pode apresentar excelentes competências técnicas, mas não necessariamente se sentir confortável em uma função na qual erros podem produzir consequências financeiras relevantes.

Portanto, compreender a criticidade do ambiente permite que o recrutador considere também características relacionadas à responsabilidade, capacidade de lidar com pressão, atenção, tomada de decisão e tolerância às consequências associadas ao trabalho.

Existe espaço para crescimento?

Apesar dos desafios identificados, 58,3% dos participantes concordaram que havia espaço para evolução e crescimento profissional na equipe.

Esse resultado pode estar relacionado ao próprio processo de transformação vivido pela área.

As mudanças tecnológicas, a necessidade de modernização e a existência de novos desafios podem representar oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento para os profissionais.

Essa informação também é relevante para atração.

Em um mercado no qual profissionais de TI possuem muitas alternativas, oportunidades de desenvolvimento e contato com novos desafios podem contribuir tanto para a atração quanto para a permanência de talentos.

E o que aconteceu quando essas informações chegaram ao recrutamento?

Depois de consolidar as informações sobre o ambiente de trabalho, o time de Recrutamento e Seleção utilizou os dados durante processos seletivos da ASF.

Foram trabalhadas quatro posições:

• dois Desenvolvedores Backend Node.js Sênior;

• um Analista de Qualidade Sênior;

• um Agilista.

Os cinco profissionais de R&S participaram conjuntamente dos processos, sem que cada vaga ficasse necessariamente sob responsabilidade exclusiva de uma recrutadora.

Enquanto uma profissional poderia realizar entrevistas, outras poderiam atuar simultaneamente na busca de candidatos, sempre discutindo a evolução dos perfis e sua adequação às oportunidades.

Depois dos processos seletivos, os recrutadores responderam ao Questionário B — Instrumento de Percepção dos Recrutadores (QB).

O objetivo era compreender se as informações coletadas sobre o ambiente realmente haviam contribuído para o processo de seleção.

O que os recrutadores perceberam?

Os resultados foram bastante expressivos.

80% dos recrutadores concordaram totalmente, nas duas rodadas, que as informações ajudaram a identificar um perfil aderente tanto ao posto quanto ao ambiente de trabalho.

Além disso, na segunda rodada, houve 100% de concordância de que as informações ajudaram a identificar detalhes do ambiente de trabalho que anteriormente não estavam claros para a equipe de R&S.

Esse resultado é especialmente relevante porque evidencia uma diferença entre conhecer uma vaga e conhecer o ambiente no qual aquela vaga está inserida.

As informações coletadas pelos colaboradores permitiram que o recrutamento tivesse acesso a elementos que não estavam necessariamente presentes na descrição formal da posição.

As informações foram úteis para avaliar a adaptação?

Nesse aspecto, o resultado também foi expressivo.

Houve 100% de concordância total nas duas rodadas de que o instrumento contribuiu para a contratação de um perfil que teria maior possibilidade de adaptação à equipe.

É importante, entretanto, fazer uma ressalva metodológica.

O estudo avaliou a percepção das recrutadoras após a seleção, e não a adaptação efetivamente observada depois da contratação.

Para afirmar que o instrumento produziu impacto real sobre adaptação, permanência ou redução de turnover, seria necessário acompanhar os profissionais contratados posteriormente.

Essa avaliação de longo prazo não fazia parte do objetivo direto desta pesquisa.

Os perfis selecionados estavam alinhados ao ambiente?

Quando os recrutadores avaliaram a aderência dos candidatos às características do ambiente, houve 60% de concordância total e 40% de concordância nas duas rodadas.

Ou seja, todas as recrutadoras concordaram, em algum grau, que foi possível perceber a aderência dos candidatos ao contexto de trabalho utilizando as informações coletadas.

Esse resultado reforça a importância de compreender não apenas as competências técnicas e comportamentais do candidato, mas também as características da equipe, dos processos, da cultura, dos valores e da rotina em que ele será inserido.

O instrumento poderia ser utilizado novamente?

Nesse ponto, o resultado foi unânime.

100% das recrutadoras concordaram totalmente que o instrumento poderia ser útil em outros processos seletivos para profissionais de tecnologia.

Além disso, 100% afirmaram que utilizariam o instrumento regularmente em seus processos seletivos.

Esses resultados respondem diretamente à pergunta que orientou o estudo: compreender o ambiente de trabalho pode, sim, ajudar o time de R&S na contratação de profissionais de TI.

O que a pesquisa revela sobre competências técnicas e comportamentais?

Um dos resultados mais relevantes do estudo foi a percepção de que a equipe valorizava fortemente características comportamentais.

Entre as características mais associadas à boa integração estavam colaboração, comprometimento, responsabilidade, autogerenciamento, autonomia, iniciativa, proatividade, relacionamento interpessoal, empatia, respeito, comunicação e capacidade de receber feedback.

O conhecimento técnico apareceu com menor frequência entre as características espontaneamente mencionadas pelos profissionais.

Isso não significa que as hard skills deixem de ser necessárias.

Em TI, elas continuam sendo fundamentais.

A questão é que o conhecimento técnico, sozinho, pode não explicar a capacidade de um profissional de se integrar a determinada equipe.

Em um ambiente remoto, colaborativo, dinâmico e crítico, características comportamentais podem fazer diferença na forma como o profissional utiliza seus conhecimentos técnicos.

O recrutador precisa conhecer o ambiente em que está recrutando

Os resultados apontam para uma mudança de perspectiva sobre o papel do recrutador.

Tradicionalmente, o profissional de R&S recebe uma descrição da vaga, identifica os requisitos necessários e busca candidatos que correspondam a esse perfil.

A pesquisa sugere uma ampliação desse papel.

Além de conhecer o que a vaga exige, o recrutador pode se beneficiar de conhecer como o trabalho acontece naquele ambiente.

Isso inclui compreender:

• como a equipe se organiza;

• como as atividades são distribuídas;

• como ocorre a comunicação;

• quanto de autonomia é esperado;

• como são conduzidos os feedbacks;

• qual é o nível de pressão;

• como as demandas chegam;

• quais tecnologias são utilizadas;

• qual é o nível de criticidade do produto;

• como ocorre o relacionamento entre os profissionais;

• quais comportamentos são valorizados;

• quais são as principais dificuldades da equipe;

• e quais características favorecem a integração de uma nova pessoa.

Esse conhecimento permite que o recrutador faça uma análise mais contextualizada do candidato.

Não é apenas encontrar alguém que "dê conta da vaga"

Uma contratação assertiva não significa necessariamente encontrar alguém que cumpra mecanicamente todos os requisitos descritos na vaga.

Significa compreender a relação entre pessoa, trabalho, equipe e organização.

Um profissional pode possuir todas as tecnologias exigidas, mas não apresentar características compatíveis com a dinâmica daquela equipe.

Da mesma maneira, outro candidato pode possuir uma trajetória técnica adequada, demonstrar capacidade de aprendizagem, autonomia, colaboração e responsabilidade e apresentar maior potencial de adaptação ao ambiente.

Essa análise não substitui a avaliação técnica.

Ela a complementa.

O objetivo é tornar a decisão mais próxima da realidade do trabalho.

Limitações da pesquisa

Apesar dos resultados positivos, algumas limitações precisam ser consideradas.

A pesquisa foi realizada em uma única organização, em uma área específica e com um número relativamente reduzido de recrutadores e participantes.

Além disso, o estudo analisou quatro processos seletivos e avaliou a percepção das recrutadoras após a seleção.

Não houve acompanhamento longitudinal dos profissionais contratados para verificar se a percepção de maior aderência realmente se confirmou ao longo do tempo.

Por isso, não é possível afirmar, a partir desta pesquisa, que o instrumento necessariamente reduza o turnover ou produza maior permanência dos profissionais.

Também foi identificada a necessidade de aprimorar alguns aspectos do instrumento.

As diferenças de percepção encontradas entre profissionais que pertenciam à mesma equipe mostraram que uma mesma área pode possuir diferentes processos, tecnologias, responsabilidades e experiências de trabalho.

Por essa razão, o instrumento precisa ser adaptado à realidade de cada organização, equipe e contexto.

Possibilidades para pesquisas futuras

A pesquisa abre algumas possibilidades para estudos posteriores.

Uma delas seria ampliar o número de recrutadores, vagas e organizações analisadas, permitindo comparar diferentes contextos de trabalho.

Outra possibilidade seria acompanhar os profissionais contratados após o processo seletivo, avaliando sua adaptação ao ambiente, desempenho, satisfação e permanência na organização.

Também seria relevante investigar a experiência dos próprios candidatos.

A compreensão do ambiente de trabalho não deve servir apenas para que a empresa escolha melhor seus profissionais. Ela também pode oferecer aos candidatos informações mais transparentes para que eles próprios avaliem se determinada oportunidade está alinhada às suas expectativas.

Outra possibilidade seria investigar a relação entre a utilização desse tipo de instrumento e indicadores de turnover em ambientes de alta competitividade.

Conclusão

O mercado de tecnologia apresenta uma combinação de características que torna o recrutamento particularmente desafiador: escassez de profissionais, alta demanda, velocidade dos processos, competição entre empresas, transformação tecnológica constante, equipes distribuídas e ambientes de elevada complexidade.

Nesse cenário, conhecer apenas os requisitos técnicos de uma vaga pode não ser suficiente.

A pesquisa mostrou que compreender o ambiente de trabalho permite identificar características que dificilmente aparecem em uma descrição convencional de cargo.

No caso estudado, os profissionais destacaram especialmente colaboração, comprometimento, responsabilidade, autonomia, autogerenciamento, iniciativa, proatividade, relacionamento interpessoal e comunicação.

Também foram identificadas características importantes da rotina, como trabalho predominantemente remoto, frequência elevada de reuniões, existência eventual de pressão, necessidade de autogerenciamento, ocorrência de sobreaviso para determinados grupos, diferenças entre tecnologias e processos e elevado grau de criticidade das atividades.

Essas informações foram consideradas úteis pela equipe de Recrutamento e Seleção.

Os recrutadores relataram que o instrumento ajudou a identificar perfis mais aderentes ao posto e ao ambiente de trabalho, permitiu visualizar características que anteriormente não estavam claras e contribuiu para uma percepção de maior possibilidade de integração dos profissionais selecionados.

Além disso, todos os recrutadores participantes consideraram que o instrumento poderia ser útil em outros processos seletivos de tecnologia e afirmaram que o utilizariam novamente.

Assim, os resultados indicam que compreender o ambiente de trabalho pode ser uma prática complementar importante para o recrutamento e seleção de profissionais de TI.

Mais do que preencher uma posição, o processo seletivo pode buscar compreender a relação que será estabelecida entre o profissional e o contexto no qual ele irá trabalhar.

Essa perspectiva permite deslocar o olhar de uma seleção baseada exclusivamente em requisitos para uma análise mais ampla da relação entre competências, pessoa, equipe, trabalho e organização.

Embora o estudo tenha sido realizado especificamente em um contexto de tecnologia, essa lógica não precisa ficar restrita ao setor.

O próprio modelo pode ser aplicado a outros processos seletivos considerados críticos ou a diferentes áreas do mercado, sempre respeitando as particularidades do ambiente analisado.

No fim, a principal reflexão proposta pela pesquisa é simples:

Uma contratação assertiva não depende apenas de encontrar alguém que atenda aos requisitos da vaga. Depende também de compreender o lugar onde essa pessoa irá trabalhar.

E, em ambientes complexos como os de Tecnologia da Informação, essa diferença pode ser decisiva.

Sobre a pesquisa

Este artigo é uma adaptação do trabalho apresentado para obtenção do título de especialista no MBA em Gestão de Pessoas da USP/Esalq, em 2023, intitulado originalmente “Além dos requisitos da vaga: compreensão do ambiente de trabalho para R&S de profissionais de TI”, de autoria de Álvaro Luiz da Silva Santos e de Humberta Karinne da Conceição Santos Silva.

Referências

As principais referências utilizadas na pesquisa incluem trabalhos de Chiavenato, Ostroff e Zhan, Cebolinho, Gurgel et al., Steil et al., Pereira, Souza, Moreira, Ribeiro e Santana, entre outros estudos sobre recrutamento e seleção, ambiente de trabalho, carreira, retenção, trabalho remoto e profissionais de Tecnologia da Informação. A relação completa das referências utilizadas no trabalho original está disponível na versão acadêmica da pesquisa.